2020年12月
，肯尼亚某电站项目部收到业主、监理签字版第九次索赔谈判会议纪要及最终索赔金额确认表
，这标志着经过一年多共九次的谈判
，某电站项目的延期索赔终于告一段落。按照公司领导注重“二次经营”的要求
，秉承公司领导“大胆索赔、小心举证”的思想
，及在项目经理的组织实施下
，基本实现了项目与公司前期定下的任务与目标。作为项目合同经理及索赔工作参与者之一
，本文拟基于某电站延期索赔工作
，就国际工程EPC项目索赔管理谈谈自己的一点心得。

一、项目简介及索赔背景

项目现场移交之时
，业主实际征地未全部完成
，土建部分尚有约20%左右未征得土地
，输电线路征地则尚未启动。因项目征地范围内地主皆为业主单位的茶农
，业主对后期征地情况较为乐观。业主的这一误判为后期项目延期及索赔埋下伏笔。

二、索赔管理先决条件

基于国际工程EPC项目通常采用FIDIC银皮书作为合同通用条款的事实
，熟悉项目的FIDIC合同条件及以此为基础的特殊条款等合同条件是索赔管理的先决条件。做索赔管理时
，项目合同经理可重点关注“第二条 雇主”、“第八条 开工、延误和暂停 ”、“第十三条 变更和调整”、“第十四条 合同价格和付款”、“第十六条 由承包商暂停和终止”及“第二十条 索赔、争端和仲裁”等。在项目进入执行阶段时
，可结合实际情况
，对照合同条件
，每月进行梳理
，列出可能导致索赔的事项
，并以正式文件的方式通知业主。

基于合同条件的索赔事项的梳理
，是公司领导强调的“二次经营”的应有之义
，是以“一次经营”为基础
，反馈、完善“一次经营”的过程。

三、索赔管理基础

文件管理是索赔管理的基础？纱右韵铝椒矫娼凶攀郑

第一
，在项目伊始
，承包商需对照FIDIC合同条件“第三条 雇主的管理”及“第四条 承包商”与业主商议、确定项目通信协议
，以确保沟通的有效及畅通
，并为后期索赔举证奠定基础。目前许多项目普遍存在的问题是没有对照合同条件与业主确定通信协议
，未设置、授权项目通信代表
，导致时常发生越权通信、通信无反馈等情况
，并存在以邮件代替书面函件的趋势。邮件的应用
，固然高效
，但存在举证难、易丢失等问题。建议只作为日常生产等问题沟通以及发送正式函件扫描件时使用。书面函件是一切正式文件的首选。

第二
，建立合理的文档管理体系
，设立编码
，强调签收
，及时存档并保存扫描件等。

四、索赔点

EPC项目为交钥匙工程
，设计、采购及施工等全由承包商负责
，项目风险主要由承包商承担。相较于一般的施工项目
，变更、增项、调价及计量索赔等常见索赔点在EPC项目中涉及较少。

基于非洲整体较为贫穷的现状
，项目融资困难导致的资金短缺、工程款迟付乃至断付等情况时常发生；私有制下的“小政府、大市场”
，及农业化社会下老百姓对土地资产的极端重视
，导致征地困难成为另一常见索赔点。

另外
，政府新法令的颁布导致项目工期、成本的增加等也是常见的可索赔点之一。

五、索赔信息收集

索赔信息收集是索赔管理的日常工作之一。主要收集项目索赔事件及其处理进度、工程行业协会的施工及设备费用指导价、政府新颁布的法令、通货膨胀指数、业主经营状况等信息。充分的信息收集
，是准备索赔文件的基础
，是发现索赔点的基础之一
，对于制定索赔策略与实现索赔目标有重大意义。

六、索赔文件的编写与提交

索赔文件的编写与提交
，是将索赔想法与策略付诸实施的环节。

编写索赔文件时需阐明：1. 索赔背景与原因；2. 索赔合同依据；3. 承包商的索赔诉求。其中第三项
，承包商的索赔诉求主要为工期与费用。而索赔工期的最终目的还是费用。因此费用索赔是一切索赔的最终目的。关于费用索赔
，可细分为直接费用与间接费用索赔。直接费用主要包括人员、设备的成本
，项目与公司的管理成本等。间接费用主要包含应索赔费用的财务成本、质保金延期成本以及合理利润等。

索赔文件的提交最重要的是注意时效性。在意识到索赔事件发生时
，承包商需按合同第20.1项要求于28天内及时提出索赔通知
，并在42天内提出正式索赔文件。

七、索赔谈判

索赔谈判是在业主与承包商就索赔存在较大争议而又想友好解决时通常采用的方案。进入索赔谈判阶段
，双方主要工作将聚焦在业主对承包商索赔文件的审核与驳斥及承包商对业主审核、驳斥的解释与进一步举证上。此阶段是对承包商日常文件管理与索赔文件编写的一大考验。如果承包商的索赔文件在人员与设备数量与价格等关键数据上缺乏强有力的支撑性文件
，则承包商的索赔诉求将被大打折扣
，甚至被否决。

此外
，索赔谈判是一个“舍”、“得”的过程。根据项目情况
，设置底线
，把握进取与妥协的度
，注意谈判的节奏与策略等
，对于索赔目标的实现
，亦意义重大。

八、小结

国际工程EPC项目索赔管理是一个长期、动态与系统的过程。项目经理、合同管理人员需在海外公司的“二次经营”策略指导下
，“大胆索赔、小心举证”
，以“打官司”的标准
，实施全过程的合同管理。在项目经理的组织实施下熟悉项目合同条件
，预判与发现项目索赔事件
，收集、提交与保存索赔信息与文件
，跟进并确保我方合理的索赔诉求得到响应。

项目的索赔不仅仅是承包商向业主的单向索赔。项目经理、合同管理人员需关注业主可能对我方于质量、工期、环保与职业健康等方面的反索赔。尤其特别关注的是保函索赔风险。